Ingenieure an die Schalthebel - Mit den Fähigkeiten der 'Komplexkönner' zu unternehmerischen Spitzenleistungen. Mit Praxisbeispielen erfolgreicher Führungsarbeit

Ingenieure an die Schalthebel - Mit den Fähigkeiten der 'Komplexkönner' zu unternehmerischen Spitzenleistungen. Mit Praxisbeispielen erfolgreicher Führungsarbeit

von: Gerfried Zeichen

Linde Verlag Wien Gesellschaft m.b.H., 2014

ISBN EPUB: 9783709405079

Seitenanzahl: 200 Seiten

Format: ePUB, OL

Kopierschutz: DRM

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Preis: 18,99 EUR

Mehr zum Inhalt

Ingenieure an die Schalthebel - Mit den Fähigkeiten der 'Komplexkönner' zu unternehmerischen Spitzenleistungen. Mit Praxisbeispielen erfolgreicher Führungsarbeit


 

Einleitung


Die Anzahl der fachlich ausgezeichneten Führungstalente ist regional und global im Verhältnis zur zunehmenden Anzahl mehrdimensionaler Führungsaufgaben deutlich zu gering. Deshalb wirken an den Schalthebeln manche untalentierten Stellwerker, was zu einem Teufelskreis von Missmanagement führen kann. Diese gefährliche Aussicht ist einer der Gründe, warum ich die Führungspotenziale komplexitätsgeschulter Ingenieure mobilisieren will. Schon unter geordneten Rahmenbedingungen verlangt das unternehmerische Führen an den Schalthebeln viele unterschiedliche Fähigkeiten sowie hohen persönlichen Einsatz. Doch die turbulenten Umstände der Gegenwart fordern noch mehr: Es geht darum, schwer fassbare Einflussfaktoren und ihre gegenseitigen Abhängigkeiten richtig und rechtzeitig zu berücksichtigen. Damit umfasst Führen eine mehrdimensionale Verantwortung, denn es bedeutet, dass umfangreiche Komplexitäten verstanden und dafür Lösungen gefunden werden müssen.

Immer neue technologische Möglichkeiten zur Gestaltung der Zukunft eröffnen zwar Chancen für positive Entwicklungen, aber damit gehen auch gigantische Risiken einher, etwa durch den beinharten Wettbewerb oder gefährliche Bedrohungen wie Umweltkatastrophen durch Tiefseebohrungen, die Zerstörung von Lebensraum durch Probleme bei Atomkraftwerken und totale persönliche Überwachung. Im Internet verbreitet sich wertvolles Wissen mit riesiger Geschwindigkeit, aber auch zerstörende Kräfte können das weltweite Netz für ihre Zwecke nutzen. Führen bedeutet heute also das Navigieren durch ein Dickicht aus technischen und menschlichen Fehlbarkeiten. Deshalb bräuchten Führungskräfte eigentlich ein enormes Wissen und die Fähigkeiten, es auch umzusetzen. Weiter wäre ein möglichst weites Vorausdenken nötig, um die Interessen der jeweils nächsten Generation nicht außer Acht zu lassen.

Diese Anforderungen sind mit der bisherigen „Berufung zur Führungsarbeit“ allein nicht zu erfüllen. Führen ist zu einer harten, meist kämpferischen Arbeit geworden, die dem Einzelnen zudem manchmal einen überdurchschnittlich hohen Zeiteinsatz abringt. Dafür dringend gebraucht werden besondere Fähigkeiten in Bezug auf das Verstehen und Lösen vielschichtiger Probleme, es geht also um „Komplexkönnen“, wie es an guten Ingenieurschulen erlernt wird, gepaart mit der Bereitschaft, nach vorne zu schauen und zu gehen. Besonders komplex gestaltet sich das Führen in Industriebetrieben mit globalen Herausforderungen und unterschiedlichen Standortfaktoren. Hier müssen sehr unterschiedliche Teammitglieder zu einer wettbewerbsfähigen Spitzenleistung gebracht und dabei hohe gesellschaftliche Erwartungen erfüllt werden.

Analysen von Praxisfällen mit Ingenieuren an den Schalthebeln von Industriebetrieben machen den zweiten Teil dieses Buches aus. Sie sollen dazu ermutigen, dass Ingenieure Führungsarbeit übernehmen und sie ihnen zugetraut wird. Weitblickende Führung bedeutet Mehrdimensionalität plus Nachhaltigkeit im weitesten Sinn, denn teure Investitionen im Industriebetrieb müssen möglichst schnell amortisiert werden, aber dennoch lang anhaltend, sozialverträglich und ressourcenschonend wirken. Welche Folgen kurzsichtige Führung haben kann, zeigen beispielsweise die Zusammenbrüche von AEG, General Motors, Karmann, Kodak, Opel oder Quelle, aber auch die Zustände zum Beispiel in den nach Asien ausgelagerten Elektronikfertigungen für Apple und in mehreren Textilfertigungen in Bangladesch sowie leider auch mehrere große Korruptionsfälle.

Warum ich mich motiviert und berechtigt fühle, über die Mehrdimensionalität der Führungsfunktion zu schreiben? Es sind die Praxiserfahrungen als Führungsingenieur sowie Beratungen und Thesen zur längerfristigen Zukunftsgestaltung im Rahmen meiner Universitätsforschungen, die mich bewegen. Hierzu erwähne ich als gravierendes Beispiel das folgende:

* * *

Neun Monate nach meiner Bestellung zum Werksleiter der Steyr Daimler Puch AG (jetzt MAGNA) im Jahr 1974 in Graz stand ich zum ersten Mal vor der Aufgabe, eintausend Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern kündigen zu müssen. Ein totaler Zusammenbruch des von meinen Vorgängern mit großen Hoffnungen aufgebauten Zweiradmarktes in den USA führte dazu, dass über 25 Prozent der Belegschaft ihre Beschäftigung verlieren sollten. Alle Versuche, Ersatzmärkte zu finden, blieben erfolglos. Da der Betriebsrat und auch die Politik diese Chancenlosigkeit vehement anzweifelten, besuchte ich gemeinsam mit dem Betriebsrat die Verkaufsstützpunkte und mehrere Großkunden in den Exportmärkten. Die gemeinsame „Expedition“ konnte die Kündigungen nicht abwenden, vielmehr wurde deutlich, dass dieser Schritt unumgänglich war. Glaubwürdigkeit sowie volle Transparenz bei allen meinen in der Folge getätigten Maßnahmen bewirkten, dass immerhin die Notwendigkeit für den großen Aderlass allgemein verständlich gemacht werden konnte.

Kaum hatten wir wieder Hoffnung geschöpft, weil ein größerer Auftrag für unsere Geländefahrzeugproduktion in Aussicht stand, trat ein gravierender Materialfehler bei einem wichtigen Zulieferteil auf. Die Produktion musste völlig eingestellt werden. In diesem Fall pflegte ich ebenfalls eine total offene Kommunikation und scheute nicht davor zurück, auch unsere Kunden sofort zu benachrichtigen – natürlich mit dem Versprechen, sie laufend über Korrekturmaßnahmen zu informieren.

Aber das Gesetz vom größten anzunehmenden Unfall war noch nicht erfüllt. Ein wichtiger Großkunde hatte nach Ankauf mehrerer Fahrzeuge bei dynamischen Feldversuchen ein Versagen des Differenzialgetriebes festgestellt. Er wollte den gesamten Auftrag wegen gravierender Qualitätsmängel stornieren. Daraufhin mussten wir sofort eine nachhaltige Verbesserung konstruieren und den Umbau der Fahrzeuge versprechen. Glücklicherweise gab es am Markt damals keinen Konkurrenten, sodass der Kunde nicht umhin kam, auf unseren Umbau zu warten.

Als sowohl dienstjunger als auch an Jahren junger Chef des Werks mit mehreren tausend Mitarbeitern sah ich fast mehr Untergangsszenarien als innovative Zukunftsvisionen. Der damalige Betriebsdirektor, Leopold Kuttler, tröstete mich aufgrund seiner Erfahrung: „So ist das Leben in der Industrie, kaum ist eine Sorge überstanden, steht die nächste vor der Tür.“ So hatte ich mir die Führung eines technisch reifen Werks allerdings nicht vorgestellt. Im Lauf der Jahre erkannte ich es selbst: Als Unternehmensvorstand für die Werke Graz musste ich mich mit der Technologie des Pilgerschrittverfahrens anfreunden: drei innovative Schritte nach vorne und zweieinhalb Schritte zurück. Zurück ging es meist wegen Schwächen bei unseren Entscheidungen in einem schwierigen Umfeld.

Erfreulicherweise gelang es uns mit unserem ausgezeichneten Führungsteam nach vielen „halben“ Vorwärtsschritten endlich doch, das Werk in Graz und die Anzahl der Mitarbeiter deutlich zu vergrößern. Das Pilgerschrittverfahren brachte sogar Nachhaltigkeit im umfassenden Sinn, nämlich in wirtschaftlicher, sozialer und ökologischer Hinsicht. Wir hatten mehrere tausend und gut bezahlte Arbeitsplätze mit guter Umwelthygiene unmittelbar am Rand eines städtischen Wohngebiets von Graz geschaffen.

* * *

Ähnliches erlebte und erlebe ich auch in anderen Betrieben, so als wäre das Pilgerschrittverfahren ein Naturgesetz. Wenn am Ende alles gut geht, lässt sich das ja vielleicht akzeptieren. Aber die Verluste bei den Rückschritten können sehr hoch und damit gefährlich werden. Deshalb meine ich, dass es hoch an der Zeit ist, bessere Methoden des Fortschritts zu entwickeln. Ich bin davon überzeugt, dass Verbesserungen möglich sind. Dazu müssen wir die dynamische Mehrdimensionalität schwieriger Umfeldbedingungen erkennen und ihnen mit den Ingenieurfähigkeiten der Komplexitätsbeherrschung begegnen.

Wer in schwierigem Gelände vorankommen will, kann sich nicht auf ein Auto verlassen, das nur schnell ist. Es muss auch ganz langsam fahren können, sehr wendig sein, die geländeabhängige Bodenhaftung schaffen – und trotzdem soll es nicht wesentlich mehr kosten als ein Standardfahrzeug. Ingenieure haben diese vielschichtigen Anforderungen erkannt, sie wurden ja zu Komplexkönnern ausgebildet. Warum sollten wir diese Fähigkeiten nicht auch einsetzen, um komplexe Geschäfts- und Entscheidungsprozesse in der Unternehmensführung zu bewältigen? Ingenieure lernen den Umgang mit mehrdimensionalen Einflüssen bei der Konstruktion neuer Produkte von Grund auf und setzen ihr Wissen erfolgreich dabei ein – ob in der Verkehrstechnik an Land, zu Wasser und in der Luft, in der Automatisierungstechnik, in der Medizintechnik, in den Sicherheits- und Qualitätssystemen oder in der Raumfahrt.

Auch als mir Franz Josef Radermacher seine Pläne im Club of Rome über eine Welt mit Zukunft vorstellte, kam mir sofort der Gedanke, dass man für die Umsetzung seiner Ideen die Fähigkeiten komplexitätsgeschulter Ingenieure einsetzen müsste. Auf diese Art entwickelte sich der dritte Beweggrund, dieses Buch zu schreiben. Radermacher und seine Mitstreiter bemühen sich seit 20 Jahren um Nachhaltigkeit im weitesten Sinn und organisieren eine Konferenz nach der anderen. Ein konsequentes nachhaltiges Agieren unserer derzeitigen Weltführungen zeichnet sich dennoch nicht ab. Möglicherweise gelingt Ingenieuren das mit ihrem Komplexkönnen in Zukunft etwas besser.

Weitere Anregungen für den Einsatz von Komplexitätskönnern erhielt ich in Gesprächen mit ehemaligen Dissertanten, die mit eindimensionalen Führungsmethoden in ihren Industriebetrieben unzufrieden sind und bei mir um Rat und Unterstützung nachfragten. Auch bei meinen ehrenamtlichen Tätigkeiten für die...